Real Estate: the challenges of digitisation in the housing ecosystem
The time has come for the Spanish real estate industry.
Alongside early macro indicators that herald the cooling of the economic boom cycle, the demands for change arising from the digital context anticipate a comprehensive repositioning of the map of players and value propositions in the sector for the next 10 years.
- On the one hand, the slowdown in the real estate market is evident and widely shared: slowdown in sales and purchases, price peaks in the housing market, legislative changes, depletion of certain fund investment portfolios...
- But, on the other hand, the new and growing demands of users have led to the emergence of new players who have come to cover needs not satisfied by traditional agents: the take-off of propTechs, the exponential growth of investment by real estate funds and VCs in new value propositions, the expansion of products from other industries into the real estate sector (banking, insurance...).
At The Cocktail we have accompanied our clients in their internal reflection processes to anticipate the transformation of their sector; adapting their traditional business models to the risks and opportunities generated by technology and the new needs of users:
- In our experience, any reflection must start from a conscious decision on the future role to be 'played' within an increasingly complex market:
- Define a differential value proposition on the service map of habitability, and not just Real Estate.
- To position itself in the value chain of the ecosystem, going from offering products to orchestrating interaction between users.
- In this context of platformisation, the success of business models in the field of habitability will depend on the ability of its players to incorporate users with different needs (owners, buyers, sellers, tenants, administrators, suppliers...) into their business.
Innovation in Real Estate has little to do with owners, the process of buying, selling or using a property; but rather, with everything that surrounds it and what a user calls 'home': its administration, its protection, its 'neighbourhood', its day-to-day life?
In this context, four key challenges for traditional real estate players are identified:
1. Demand hunting - or how to understand different users in order to adapt traditional 'business models' to their needs.
The real estate industry has traditionally been product-focused and has failed to generate relevant intelligence around user needs. This has resulted in a lack of sophistication in its commercial processes, as well as a postponement of digital transformation and personalisation.
In a digital environment, and especially during occasional and painful journeys such as Real Estate, users demand 24/7 attention; a 'happy path' that consistently exceeds their expectations in any interaction. Understanding users' particular needs and actively pre-managing them becomes a key part of the business relationship.
In this sense, any agent needs (at least) to develop a 360º vision of its users, manage a productive digital lead capture, install more agile tools than the traditional ones to measure and streamline its commercial processes (CRM), rethink the model of the analogue era where 'offices' were the nerve centre of its activity, etc.
2. Journey' mapping - or how to understand customer experiences as a starting point for the revision of internal company processes.
Regulation and 'legacy' ways of doing things have generated processes that are excessively bureaucratic, tedious and, most of the time, not very justified or user-friendly.
In the face of these experiences, the forms of user interaction in a digital world (Amazon, Google...) form the minimum expected standard. Around these platforms and 'copying' their functional standards, the new propTechs have built their internal processes.
In this context, traditional players must review their historical ways of operating in a new light: what processes can I automate to make life easier for my user? (negotiations, contract signatures, incentives); is all this information really necessary; can we simplify or make interactions more user-friendly through self-management or digitalisation; what role should we reserve for human-to-human interaction in the real estate journey?
3. USP or how to find a value proposition or service that is truly understood as a differential by users.
The atomized Real Estate market tends to commoditization, so beyond the investment in the brand, it is difficult to differentiate the value proposals. Users end up basing their decisions on basic hygiene variables (price or personal knowledge of the provider).
This context has become an excellent breeding ground for the development of an ecosystem of startups that take advantage of this lack of customer focus, offering experiences that become differential without needing to be particularly sophisticated, as they focus their value proposition precisely on user-oriented business models (transparency, self-management, speed...).
The challenge for traditional agents lies in finding and legitimising their differential and unique value: differences in the customer management model, offering packages or turnkey solutions, extension of the service offer to new segments and/or services (co-living, integrated housing management, sustainability, crowd-funding...).
4. Ecosystem connectivity - o which vertical/horizontal we intend to occupy within the ecosystem of liveability.
As has been the case in other sectors, we anticipate an integration of players to manage users at the end-to-end, avoiding cross-platform crossovers.
To date, there is no platform that aggregates all these services and no player that has managed to capitalise on the full customer lifecycle to exploit the value around buying, selling and renting: removals, refurbishment, insurance, etc.
But, starting today, we can think about the role that the different actors will want to play in this ecosystem and prepare their systems, people, data and processes for this purpose (by simplifying their tools, exposing and sharing information, automating their processes...).
The cross-cutting challenge: cultural transformation.
Regardless of the selected positioning and the greater or lesser impact of the different challenges... there will always be a common element blocking the transformation of all companies: the human element of 'embracing' change.
Until now, there was no 'need' for change and no apparent benefit in being 'first' in the race. However, the paradigm has changed. The demands for change are external and the response to them much more agile on the part of new players that have either the resources (funds, VCs), or the information and knowledge of the client (banks, insurers) or the agility derived from the absence of legacy and inheritance from the past (PropTechs) that make their entry into the sector occur at dizzying speeds and impacts.
In conclusion, the digitalisation of the Real Estate sector is no longer an option, but a moment of decision. It is up to the players to choose which positioning to select and how to tackle the commercial, operational, value offer and place challenges in the digital ecosystem they want to occupy; always understanding that embracing change is the first obstacle before a true comprehensive reform.
Junto a los indicadores macro tempranos que anuncian el enfriamiento del ciclo de bonanza económica, las exigencias de cambio derivadas del contexto digital anticipan un reposicionamiento integral del mapa de actores y propuestas de valor del sector para los próximos 10 años.
- Por un lado, es evidente y ampliamente compartida la desaceleración del mercado inmobiliario: freno de compraventas, picos de precio en el mercado de la vivienda, cambios legislativos, agotamiento de ciertas carteras de inversión de fondos...
- Pero, por otro, las nuevas y crecientes demandas de los usuarios han provocado la aparición de nuevos actores que vienen a cubrir necesidades no satisfechas por los agentes tradicionales: el despegue de propTechs, el crecimiento exponencial de la inversión de Fondos inmobiliarios y VCs en nuevas propuestas de valor, la expansión de productos de otras industrias hacia el sector inmobiliario (banca, seguros...)
En The Cocktail hemos acompañado a nuestros clientes en sus procesos de reflexión interna para anticipar la transformación de su sector; adaptando sus modelos de negocio tradicionales a los riesgos y oportunidades que generan la tecnología y las nuevas necesidades de los usuarios:
En nuestra experiencia, cualquier reflexión debe partir de una decisión consciente del rol futuro a 'jugar' dentro de un mercado cada vez más complejo:
- Definir una propuesta de valor diferencial en el mapa de servicios de la habitabilidad, y no solo del Real Estate.
- Posicionarse en la cadena de valor del ecosistema, pasando de ofertar productos a orquestar la interacción entre usuarios.
En este contexto de plataformización, el éxito de los modelos de negocio en el campo de la habitabilidad dependerá de la capacidad de sus players para incorporar en su negocio a usuarios con diferentes necesidades (propietarios, compradores, vendedores, inquilinos, administradores, proveedores...)
La innovación en Real Estate tiene poco que ver con propietarios, procesos de compra, venta o uso de una vivienda; sino, con todo aquello que lo rodea y a lo que un usuario llama 'hogar': su administración, su protección, su 'barrio', su día a día...
En este contexto, se identifican cuatro retos fundamentales para los players tradicionales del Real Estate:
1.Demand hunting - o cómo entender a los distintos usuarios para adaptar los 'modelos comerciales' tradicionales a sus necesidades
La industria del Real Estate ha estado tradicionalmente enfocada en el producto, por lo que no ha logrado generar inteligencia relevante entorno a las necesidades de los usuarios. Esto se ha traducido en una escasa sofisticación de sus procesos comerciales, así como en un aplazamiento de la transformación digital y la personalización.
En un entorno digital, y especialmente, durante journeys ocasionales y dolorosos como los del Real Estate, los usuarios reclaman una atención 24/7; un 'happy path' que sobrepase consistentemente sus expectativas en cualquier interacción. El entendimiento de las necesidades particulares de los usuarios y su pre gestión activa se convierten en piezas clave de la relación comercial.
En este sentido, cualquier agente necesita (como mínimo) desarrollar una visión 360º sobre sus usuarios, gestionar una captación productiva de leads digitales, instalar herramientas más ágiles que las tradicionales para medir y eficientes sus procesos comerciales (CRM), replantearse el modelo de la era analógica donde 'las oficinas' eran el centro neurálgico de su actividad, etc.
2. ‘Journey’ mapping - o cómo entender las vivencias del cliente como punto de partida para la revisión de los procesos internos de las compañías
La regulación y las formas de hacer 'heredades' han generado procesos excesivamente burocráticos, tediosos y; la mayoría de las veces, poco justificados o amigables desde el punto de vista del usuario.
Frente a estas experiencias, las formas de interacción de los usuarios en un mundo digital (Amazon, Google...) conforman el estándar mínimo esperado. Alrededor de estas plataformas y 'copiando' sus estándares funcionales, las nuevas propTechs han construido sus procesos internos.
En este contexto, los agentes tradicionales deben revisar sus formas de funcionamiento históricas bajo un nuevo prisma: ¿qué procesos puedo automatizar para hacer la vida más sencilla a mi usuario? (negociaciones, firmas de contratos, incentivos), ¿de verdad toda esta información es necesaria?; ¿podemos simplificar o hacer más amigables las interacciones a través de la autogestión o la digitalización?, ¿qué rol debemos reservar a la interacción humano a humano en el journey del Real Estate?
3. USP o cómo encontrar una propuesta de valor o servicio que, de verdad, sea entendida como diferencial por los usuarios
El mercado atomizado del Real Estate tiende a la comoditización, por lo que más allá de la inversión en la marca, es difícil diferenciar las propuestas de valor. Los usuarios terminan basando sus decisiones en variables higiénicas básicas (precio o conocimiento personal del proveedor).
Este contexto se ha convertido en un excelente caldo de cultivo para el desarrollo de un ecosistema de startups que aprovecha esta falta de foco en cliente, ofreciendo experiencias que llegan a ser diferenciales sin necesidad de ser especialmente sofisticadas, ya que centran su propuesta de valor precisamente en modelos de negocio orientados al usuario (transparencia, autogestión, velocidad…).
El reto para los agentes tradicionales radica en encontrar y legitimar su valor diferencial y único: diferencias en el modelo de gestión de clientes, paquetes de offering o soluciones llave en mano, extensión de la oferta de servicios a nuevos segmentos y/o servicios (co-living, gestión integral de vivienda, sostenibilidad, crowd-funding…)
4. Ecosystem connectivity - o qué vertical/horizontal pretendemos ocupar dentro del ecosistema de la habitabilidad
Al igual que ha ocurrido en otros sectores, anticipamos una integración de players que permita gestionar a los usuarios en el end-to-end, evitando los cruces cross-plataforma.
A día de hoy, no existe ninguna plataforma que agregue todos estos servicios ni ningún player que haya logrado capitalizar el ciclo de vida completo de los clientes para explotar el valor alrededor de la compra, venta y alquiler: mudanzas, reformas, seguros, etc.
Pero, desde hoy, podemos pensar en el rol que los distintos actores querrán jugar en ese ecosistema y preparar sus sistemas, personas, datos y procesos al efecto (apificando sus herramientas, exponiendo y compartiendo información, automatizando sus procesos…)
El reto transversal: la transformación cultural.
Independientemente del posicionamiento seleccionado y la mayor o menor afectación de los distintos retos… siempre existirá un elemento común bloqueante de la transformación a todos las compañías: el elemento humano de ‘abrazo’ del cambio.
Hasta ahora, no había ‘necesidad’ de cambio ni beneficio aparente en ser el ‘primero’ en la carrera. Sin embargo, el paradigma ha cambiado. Las exigencias de cambio son externas y la respuesta a ellas mucho más ágiles por parte de nuevos actores que cuentan bien con los recursos (Fondos, VCs), bien con la información y conocimiento del cliente (bancos, aseguradoras) o bien con la agilidad derivada de la ausencia de legacy y herencia del pasado (PropTechs) que hacen que su entrada en el sector se produzca a velocidades e impactos vertiginosos.
En conclusión, la digitalización del sector del Real Estate ha dejado de ser opción para ser un momento de decisión. Está en manos de los players el escoger qué posicionamiento seleccionar y cómo acometer los retos comerciales, operacionales, de oferta de valor y de lugar en el ecosistema digital que quieren ocupar; siempre entendiendo que abrazar el cambio es el primer obstáculo antes de una auténtica reforma integral.